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Square Enix reformula planos para seus negócios à médio prazo – De quantidade para qualidade, estratégia multiplataforma agressiva e mais

Jogos AAA deverão desembarcar nas plataformas Nintendo juntamente com as demais

Com a divulgação dos seus resultados financeiros recentemente, a Square Enix anunciou hoje uma mudança de paradigma dentro dos seus negócios envolvendo videogames para médio prazo entre o anos fiscal vigente (encerra-se em 31 de março de 2025) e 31 de março de 2027.

Intitulado como “O reinício e despertar da Square Enix: 3 anos de lançamentos-base para crescimento à longo prazo”, o objetivo é superar os desafios enfrentados em seu plano de negócios de médio prazo anterior, incluindo a baixa lucratividade de seu subsegmento de jogos em alta definição, uma desaceleração no subsegmento de jogos para dispositivos inteligentes e navegadores de PC, portfólio insuficiente de franquia por franquia gerenciamento e algumas lacunas na infraestrutura de gerenciamento da Square Enix.

O destaque mais animador para aqueles que são fãs das IPs da Square Enix fica para a abordagem multiplataforma agressiva estipulada pela companhia, visando incluir as plataformas Nintendo no hall de lançamentos em conjunto com os demais sistemas ao longo dos próximos anos.

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Confira os quatro pilares para o novo modelo de negócios e seus objetivos:

(1) Aumento da produtividade otimizando a pegada de desenvolvimento no segmento de entretenimento digital (DE)

Alteração de quantidade para qualidade

  • O Grupo (Square Enix) buscará uma mudança da quantidade para a qualidade como sua filosofia de médio e longo prazo em relação ao portfólio do segmento DE. Para esse fim, trabalhará primeiro para estabelecer o portfólio ideal, alcançando um equilíbrio entre uma abordagem de “produto fora” que reflita ao máximo a imaginação dos seus funcionários, e uma abordagem “market-in” que aproveite as vozes dos clientes e dados para informar os esforços de desenvolvimento. Ela se esforçará para manter uma cadência de lançamento regular, concentrando seus esforços de desenvolvimento e investimentos em títulos com potencial substancial para serem amados pelos clientes durante anos.

Foco no desenvolvimento de títulos que proporcionem “Diversão” que somente o Grupo pode criar

  • Com o objetivo de desenvolver títulos que proporcionem experiências inesquecíveis aos clientes e garantam emoção, o Grupo pretende focar nos seguintes pontos. Em primeiro lugar, consciente da necessidade de lançar títulos HD que ajudem a atrair fãs adicionais para o Grupo, o Grupo lançará regularmente títulos AAA nas suas principais franquias para manter e desenvolver a sua base de fãs. Além disso, o Grupo se esforçará para aumentar a sua taxa de sucesso em jogos SD, lançando uma seleção cuidadosamente selecionada de títulos. Além disso, explorará maneiras de aproveitar sua rica biblioteca de IP.

Estabelecer uma pegada de desenvolvimento interno que traga “Diversão” que somente o Grupo pode criar

  • O Grupo retirará o seu design organizacional baseado em unidades de negócios e se esforçará para estabelecer uma organização operacionalmente integrada com o objetivo de renovar a sua pegada de desenvolvimento de títulos internos e trazer mais capacidades internamente. Além disso, mantendo o equilíbrio entre a criatividade dos seus colaboradores individuais e a gestão centrada na organização, o Grupo fará a transição para uma estrutura de gestão de projetos. Para tal, o Grupo redefinirá a missão dos produtores e demais colaboradores relacionados e organizará a sua estrutura interna de apoio. Além disso, o Grupo melhorará a eficiência do seu investimento em desenvolvimento, através da revisão do processo global de gestão do desenvolvimento de títulos.

(2) Diversificar as oportunidades de ganhos fortalecendo os pontos de contato com os clientes

Alteração para uma estratégia multiplataforma

  • Para títulos HD, o Grupo seguirá agressivamente uma estratégia multiplataforma que inclui plataformas Nintendo, PlayStation, Xbox e PCs. Especialmente no que diz respeito às principais franquias e títulos AAA, incluindo títulos de catálogo, criaremos um ambiente onde mais clientes poderão desfrutar dos nossos títulos. Além disso, também traçará uma estratégia de plataforma para títulos SD que inclua não apenas iOS e Android, mas também a possibilidade de lançamento para PC. Além disso, o Grupo se esforçará para maximizar a aquisição de novos usuários no lançamento de um título e de usuários recorrentes após iniciar a gestão da operação do jogo.

Construir pontos de contato contínuos com o cliente de nossos títulos, intensificando as vendas digitais

  • O Grupo fortalecerá o fluxo de usuários de vendas digitais de novos títulos no momento do lançamento em relação às iniciativas de promoção. Além disso, gerará a oportunidade de gerar receitas na nossa rica linha de títulos de catálogo, o que leva ao fortalecimento da sua base de ganhos através da expansão das vendas de títulos de catálogo. Além disso, o Grupo irá envolver-se em iniciativas que incidem na aquisição de utilizadores de PC.

Crie a interação com os clientes aumentando a sofisticação da função de publicação

  • O Grupo prosseguirá operações integradas de vendas e marketing no Japão e tornará a publicação mais eficiente, consolidando as funções de marketing que anteriormente estavam espalhadas por unidades de negócios criativas, expandindo o conhecimento partilhado e eliminando funções duplicadas. Além disso, cria uma nova linha de subordinação para melhorar a colaboração entre as funções de vendas e marketing. Também abordará a crescente sofisticação do marketing, aproveitando dados próprios, inclusive por meio da utilização de soluções de CRM e análise de dados, ao desenvolver uma campanha publicitária para títulos em HD e SD.

Gerar a oportunidade de novas receitas, oferecendo IP em uma variedade de experiências de entretenimento

  • O Grupo prosseguirá uma estratégia cross-media capaz de abordar novos mercados. Especificamente, expandirá a área de negócios de licenças, estabelecendo um novo departamento com foco no desenvolvimento de negócios de PI nos mercados globais. Além disso, construirá uma organização que fará uso mais ativo de sua propriedade intelectual, oferecendo-a em todos os formatos de mídia. O Grupo espera também gerar sinergias através da integração das organizações afiliadas ao seu segmento de Merchandising.

(3) Implementar iniciativas que criem maior estabilidade fundamental

Reconstruir divisões de negócios no exterior (Ocidente) desde o início

  • O Grupo começou a otimizar custos nos seus escritórios europeus e americanos através de reformas estruturais. Também promoverá a colaboração intragrupo no Japão e no exterior e fortalecerá as funções do seu local de desenvolvimento em Londres. Por exemplo, o Grupo pretende trabalhar para fortalecer a estreita colaboração entre as suas divisões no Japão (estúdios criativos e editoras) e para permitir uma maior mobilidade de talentos entre elas e as funções editoriais do Grupo no exterior.

Renovar as políticas de alocação e investimento de recursos humanos para equilibrar “criatividade e produtividade” no Japão

  • O Grupo construirá sua organização plana aumentando as oportunidades de promoção por seleção, a fim de buscar um novo talento em nossa empresa e agilizando o processo de tomada de decisão. Especificamente, implementará um novo sistema de recursos humanos alinhado com a gestão integrada das funções de desenvolvimento, construindo um novo sistema de contratação, promoção e nomeação de gestores. Além disso, o Grupo reconstruirá o sistema de formação para novos licenciados e introduzirá programas de educação interna para melhorar as capacidades dos funcionários de nível júnior e médio.

Melhorar a infraestrutura de negócios implementando o ciclo PDCA de maneira oportuna e apropriada

  • O Grupo prosseguirá o aperfeiçoamento do seu sistema de contabilidade de gestão que permite maior visibilidade das atividades empresariais. Além disso, o Grupo não só fará melhorias na infra-estrutura que maximizem a produtividade dos seus funcionários sob o sistema de trabalho híbrido, mas também construirá o seu ambiente de escritório atraente que ajude a libertar a criatividade das suas equipas de desenvolvimento.

(4) Alocar capital tendo em conta o equilíbrio entre investimentos de crescimento e retornos para os acionistas

O Grupo formulou uma política de alocação de capital que leva em consideração o equilíbrio entre o investimento em crescimento e o retorno aos acionistas, reservando um máximo de ¥100 bilhões para investimentos estratégicos totais (investimentos em crescimento ou retornos aos acionistas) durante um período de três anos.

No que diz respeito aos investimentos de crescimento, o Grupo selecionará cuidadosamente oportunidades de investimento que contribuam para o aumento do valor corporativo e utilizará conhecimentos dos seus próprios negócios. Explorará a possibilidade de realizar investimentos inorgânicos destinados a expandir os seus domínios de negócios e criar maior estabilidade.

Entretanto, para recompensar os seus accionistas, o Grupo emitirá dividendos regulares com base numa política básica de atingir um rácio de distribuição de dividendos de 30%. Além disso, numa mudança em relação à sua abordagem anterior à alocação de capital, o Grupo reservou 20 mil milhões de ienes para o financiamento de potenciais recompras das suas próprias ações, a serem executadas de forma flexível entre 14 de maio de 2024 e 13 de maio de 2025, com base na consideração de fatores incluindo oportunidades de investimento estratégico, a posição financeira do Grupo e o preço das suas ações. A empresa também revisou a distribuição de seus dividendos por ação (dividendo intermediário e dividendo de final de ano).

Através destas iniciativas, o Grupo se esforçará para aumentar ainda mais o seu valor corporativo.

Com a decisão tomada, espera-se que o Nintendo “Ounce” — sucessor do Nintendo Switch — receba uma diversidade maior de jogos baseados em IPs da companhia e com alto investimento que antes era restrito por exclusividade em outras plataformas.

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